la sucesion en la empresa familiar

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ, DIRECTOR DE EMPRESAFAMILIAR.: UNO DE LOS ASPECTOS MÁS IMPORTANTES EN LA EMPRESA FAMILIAR ES LA SUCESIÓN.SE LOS DIGO POR EXPERIENCIA PROPIA( en mis empresas por mas de 30 años ) Y POR HABERLO VISTO COMO CONSULTOR EN DIVERSAS EMPRESAS EN SUDAMERICA.   La solución es capacitar+capacitar+capacitar.   Sucesiones sin Traumas

28.04.2007

¿Qué pasa cuando los hermanos y primos toman las riendas? a esa pregunta respondió el Foro sobre empresas familiares convocado por la casa Editorial El Tiempo. El experto internacional invitado Iván Lansberg, psicólogo organizacional, trajo un mensaje claro: una familia que aspira a perpetuar su empresa como legado a generaciones futuras, debe tener una visión conjunta, sueños y aspiraciones comunes para su organización. La sociedad de hermanos, la que asume el mando después del padre fundador debe estar regida por los siguientes parámetros: • Una relación fraternal saludable: que no significa 'los mil amores' entre todos los miembros porque siempre habrá diferencias, pero sí que se manejen unos parámetros de respeto y cordialidad mínimos. • Compromiso con el sueño compartido: Una visión conjunta. Es necesario que la empresa familiar represente para los miembros de la familia que la dirigen su proyecto de vida. • La capacidad de apreciar y utilizar los talentos únicos de cada una de las personas: "zapatero a tus zapatos". Hay que descubrir para que es bueno cada uno de los miembros de la empresa y explotarle esa capacidad. • Cero burocracias: en la empresa deben trabajar sólo las personas idóneas para cada cargo. La empresa familiar no debe convertirse en el refugio de los tíos pensionados, ni de los primos fracasados. • Manejo constructivo de las rivalidades entre los hermanos: aunque los apegos familiares se deben desligar de los negocios, no se debe olvidar que la empresa es el resultado de una lucha constante de su padre y que pertenece a todos. • La empresa es sólo prestada: importantísimo tener claro que una empresa familiar pertenece a la familia y no a las personas. Los gerentes y cargos directivos tan sólo la toman presta, claro está para sacar provecho de ella, pero también para engrandecerla y dejar una mejor compañía a quienes vienen detrás. De acuerdo con Lansberg, cuando hay ausencia de uno o varios de estos parámetros es muy difícil que la sociedad llegue a la tercera generación, la de los primos. Cifras manejadas por este experto, indican que tan solo un tercio de todas las empresas familiares logran pasar a manos de los primos. Además de los parámetros antes anunciados, las sociedades de los primos demandan unos requerimientos especiales: • El primero de ellos es la estructura: una junta directiva  profesional y eficaz: la junta directiva debe tener voz y voto y poder de decisión dentro de la empresa. No debe ser una figura decorativa. En muchos casos resulta sano que dentro de esta junta existan miembros que no pertenecen a la familia, una especie de asesor externo que mire desde afuera sin vetos. • Políticas de entrada y salida: no basta con ser miembro de la familia para trabajar en la empresa, en las organizaciones familiares no hay espacio para "asistentes de vicepresidencia", de esos que no se tiene claras sus funciones. También es necesario la idoneidad para el cargo. Lansberg recomienda una experiencia mínima de tres años en otras compañías. • Accionistas capacitados que entiendan sus funciones: Los primos accionistas son la fuente de capital más barata. Hay que educarlos para que entiendan sus privilegios y responsabilidades. • Ejecutivos que entiendan y respeten los intereses de los accionistas. Un plan de carrera para enamorar a sus hijos del negocio familiar: Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para despertar interés en los posibles sucesores y preparar un exitoso relevo generacional es el Plan de Carrera. Este consta de las siguientes etapas: - Primera etapa: Trabajo de verano o de vacaciones, sin un cargo de responsabilidad y en temas estratégicos. - Segunda etapa: Al terminar la carrera es aconsejable que tengan un trabajo fuera de la empresa familiar en compañías de sectores afines. Si es en el exterior y en un país que hable otro idioma mucho mejor. - Tercera etapa: Se da entre los 27 años y los 35 años. La idea es que padre e hijo trabajen juntos asignándole cargos ganados por méritos y mucho mejor si son evaluados por externos. - Por último llega la sucesión ejecutiva. Si hay más de un hijo en este proceso, la Junta Directiva debe evaluar cuál de herederos se encuentra más preparado para asumir el reto mas importante informacion de misionpyme, pinche aquí http://www.misionpyme.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=1814&Itemid=102

SALUDOS CORDIALES
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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