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La conclusión pertenece a un estudio estudio de Stephen Dorgan, John Dowdy y Thomas Rippin, consultores de McKinsey en Londres.
Los investigadores analizaron 700 empresas familiares de Francia, Alemania, Gran Bretaña y Estados Unidos, 36% de las cuales estaban dirigidas por personas ajenas a la familia fundadora. En la calificación final, esas empresas recibieron una calificación 12% mejor que el resto. Otra de sus conclusiones: en muchas ocasiones, el hijo mayor a cargo de la gerencia es el culpable de la caída de eficiencia y probablemente rendimiento.
De manera que el primer gran descubrimiento que hacen los investigadores es que las empresas familiares dirigidas por outsiders parecen estar mejor gestionadas que otras compañías, mientras que aquellas conducidas por "el hijo mayor" tienden a tener una gestión bastante deficiente.
El estudio fue realizado conjuntamente por la consultora McKinsey y la London School of Economics, tomando como base unas 700 empresas medianas de manufactura en Francia, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Allí analizan la calidad de las prácticas de gestión en relación a métricas de rendimiento (tales como productividad de factor total, participación de mercado, crecimiento de ventas y valoración del mercado) y demuestran la fuerte correlación.
La puntuación media para empresas familiares (3.2, sobre una escala de 1 a 5, siendo 5 la mejor puntuación) con respecto a la de las no familiares es básicamente la misma Pero el estudio muestra que cuando las primeras están dirigidas por gente de afuera, la puntuación es 12% más alta.
Una explicación posible, dicen los autores, es que la combinación de propiedad familiar y gestión profesional provee lo mejor de ambos mundos. La propiedad familiar permite a los gerentes tener una perspectiva a largo plazo al tomar una decisión, con menor presión para generar resultados trimestrales para el accionista o para lograr objetivos de ganancias.
Por su parte, los miembros de la familia también tienen un interés directo en el resultado de las decisiones. Y seleccionar ejecutivos externos a la familia favorece el acceso a una mayor red de talentos mientras los propietarios toman parte activa al guiar y gestionar el talento, escrutando las acciones de los gerentes para hacerlos eficaces. Así, la empresa familiar puede controlar los conflictos de interés que podrían surgir entre gerentes y accionistas.
En el estudio, los hijos mayores dirigen 44% de las empresas familiares en Francia, 50% de las del Reino Unido, 30% en y sólo 10% en Alemania. Los autores definen a una empresa familiar como aquélla en la que una familia posee el bloque mayoritario de acciones. Al analizar los datos en detalle, surge que las empresas familiares dirigidas por el hijo mayor son las responsables de 43% de la brecha en calidad de gestión identificada entre compañías de Francia y de Estados Unidos, y de 28% de la brecha entre compañías del Reino Unido y de los Estados Unidos. La fortaleza de la correlación entre calidad de gestión y rendimiento sugiere que las empresas familiares dirigidas por el hijo mayor también tienen un menor rendimiento que sus pares.
Al dejar automáticamente el control de una compañía familiar en manos del heredero designado, una empresa excluye a otros posibles talentos. Además, alguien que espera liderar una empresa por derecho de nacimiento puede poner menos esfuerzo en adquirir las destrezas y la educación necesarias que lo que haría alguien que compite por esa posición.
El consejo de los investigadores a la empresa familiar, por lo tanto, es simple: prestar particular atención a la planificación sucesoria. Si bien la propiedad familiar no siempre es peor (y a veces puede ser mejor) que otras formas de propiedad, la elección de miembros de la familia, especialmente "el hijo mayor", para manejar el negocio no siempre es la mejor respuesta.
En lo personal y con nuestra experiencia este articulo refleja una realidad relativa y dependerá como se haga la entrada en la empresa de ese hijo mayor.
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