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Y EL PAPEL DE LAS NUEVAS GENERACIONES VISION DE UN PROFESOR CHILENO
Jon Martínez, experto en empresa familiar, analizó con empresarios familiares de Barcelona los requisitos de un buen sucesor y el papel de la formación en la continuidad de la empresa.
Especial para laempresafamiliar.com - Más de un centenar de empresarios familiares participaron hace unos días en la jornada organizada por
El profesor Jon Martínez, experto en empresa familiar y profesor de
El experto recordó a empresarios veteranos y novatos la necesidad de separar adecuadamente los límites –y responsabilidades- de la teoría de los tres círculos, el paradigma clásico de la empresa familiar que separa la empresa, la familia y la propiedad. Una separación nítida de las tareas en cada una de estas áreas, expresó, es fundamental para garantizar un funcionamiento de la empresa familiar.
Asimismo, recordó que la empresa familiar ha de someterse a un proceso de institucionalización que permita trascender más allá de las personas y poder pasar de generación en generación. “Si no soy capaz de independizarla de mí o de mis hijos, no puedo crear verdaderamente una empresa aunque sea fantástica, muy próspera y de gran crecimiento”, aseveró.
Desde un punto de vista empresarial, indicó que el negocio podrá tener valor en el mercado sólo si existe esta independencia, es decir, si puede seguir sola. Así, a medida que vaya creciendo se ha de fortalecer con directivos profesionales, familiares o no familiares, y teniendo los órganos de gobierno adecuados para supervisar su marcha. En este sentido, un consejo de administración efectivo, incluyendo miembros de la familia, miembros externos a ella y un consejo familiar activo son herramientas fundamentales.
Un tercer aspecto fundamental destacado por el experto fue el de la sucesión. Se trata del aspecto más propio de las empresas familiares: todas tienen que elegir, en algún momento, al que sigue. No es un proceso fácil y en las empresas familiares lo es aún menos porque involucra a miembros de la familia propietaria. “Muchas veces decimos que en la sucesión la sangre puede llegar a nublar la razón, es decir, podemos tomar decisiones a veces no tan racionales”, advirtió.
Respecto al papel de la nueva generación en la continuidad de la empresa, el profesor Martínez hizo especial hincapié en la formación de estos futuros responsables. Y las tareas son ambiciosas:
Inculcarles la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad.
Desde pequeños han de saber comportarse para cuando les toque ser los dueños de la empresa y algunos de ellos sean los directivos.
Definir bien los valores familiares y empresariales a preservar y a transmitirles.
Las estadísticas, afirmó el académico, siguen siendo pesimistas ante la sucesión de la primera a la segunda generación y un porcentaje alto de este entre 60% y 75% de las que fracasan, se debe a no haber encontrado al sucesor adecuado o a no haber preparado la sucesión o la siguiente generación debidamente. Luego, en la siguiente etapa, sólo un 10% ó 15% de los iniciales logra llegar a la tercera y siguientes generaciones.
La empresa familiar, un problema que hay que estudiar y muchos empresarios ya nos han solicitado charlas y cursos sobre la materia. Saludos Rodrigo González Fernández, consultajuridica.blogspot.com
En el ámbito mundial, se calcula que existen entre un 50% y un 60% de empresas en la primera etapa, más o menos un 30%-40% en la etapa de los hermanos y sólo un 5%-10% en la etapa de los primos.
Según el experto, la empresa familiar se vuelve más compleja no sólo porque aumenta el número de personas que toman decisiones de propiedad y de dirección, sino que también porque la sangre se diluye. “Ya no piensan igual, hay diferentes objetivos, diferentes criterios e intereses en la vida, distintas formas de gestionar la empresa”, afirma.
“Padre arriero, hijo caballero, nieto pordiosero”
El relevo generacional también ha llevado a acuñar diversas frases en muchos países del mundo que son testigos de esta complejidad a medida que avanzan las generaciones. Y, en todas, la tercera generación parece ser la llamada a dar el tiro de gracia a la empresa familiar. El profesor Martínez cree que la explicación radica en que se produce una relajación en la tercera generación, y a veces también en la segunda.
Situación:
El padre o la madre han sido prósperos trabajadores y han trabajado muchísimo por levantar una empresa.
Los hijos de este matrimonio ven al padre trabajar de sol a sol y ganarse la vida con duro esfuerzo.
Estos hijos tienden a recibir estos valores de trabajo, de austeridad
Pero si la prosperidad llega muy pronto:
Estos hijos nacen en un ambiente mucho más relajado, holgado, abundante.
El problema es aún mayor con los hijos de los hijos. “Si nacen ricos y no han visto al abuelo romperse la espalda y trabajar duro, les cuesta mucho asumir la austeridad, el hecho de que hay que ganarse las cosas en la vida. Esto va haciendo que los nietos nazcan y se desarrollen en un ambiente de mayor holgura, que les parezca todo más simple, y eso va provocando este relajo natural de la tercera generación que atenta contra el desarrollo de la empresa familiar eficiente, competitiva, sólida, con dueños austeros y preocupados por ahorrar para el futuro”, advierte el experto.
¿Cómo formar a la siguiente generación?
El académico, usando la teoría de los tres círculos (empresa, familia y propiedad), explica que en cada área se necesita hacer un trabajo de formación con los futuros sucesores. De esta forma, asigna a cada “círculo” un concepto.
Propiedad: “guardianes del patrimonio”.
Familia: “custodios de valores”.
Empresa: “líderes empresariales”.
La tarea consiste en ser capaces de que la generación pueda “desdoblarse”, y pasar de un área a otra según lo requiera las necesidades.
Para ser guardianes del patrimonio se ha de formar futuros accionistas para que sean responsables y estén orgullosos de su empresa y patrimonio. “Lo primero es el orgullo, satisfacción, que los haga ser más responsables, más atentos a que esto no se pierda, a que lo que se ha conseguido con tanto esfuerzo y sacrificio permanezca y se acreciente”, explica.
El profesor Martínez recuerda que existen dos tipos de dueños: los custodios, aquellos que defienden el crecimiento y la reinversión y el traspaso generacional; y aquellos que tienen un perfil de inversor de más corto plazo. La mayor parte de los empresarios familiares quieren pertenecer a una empresa donde haya mayoría de guardianes.
¿Por qué son importantes los del perfil inversor? Porque su interés por la rentabilidad hace que no nos olvidemos de uno de los objetivos de la empresa. Son necesarios porque, si no existen, nos relajamos demasiado en el largo plazo y nadie se preocupa de la rentabilidad a corto plazo, que también es importante para seguir a largo.
En el otro círculo, en el de la familia, hemos de crear hijos que sean depositarios de valores , es decir que sean el reflejo de la “educación” en casa, en el seno de la familia, en sus derechos y responsabilidades como propietario. Nadie nace sabiendo cómo ser propietario de algo. Aquí repercute el trabajo incesante de los padres y miembros de la familia por hacer que esto forme parte de la cultura de la empresa.
Como empresarios cabe preguntarse: ¿cuál es el legado que les estoy dejando a mis hijos? Si sólo es un activo financiero o productivo, es un legado pobre. También son importantes las herramientas o instrumentos para enfrentar la vida difícil, que es un conjunto de valores, pilares fundamentales del edificio de la “familia-empresa”. “Toda Familia Empresaria que desee trascender en el tiempo debe identificar los valores y los principios rectores y transmitirlos debidamente e inculcarlos a las siguientes generaciones”, asevera el experto.
Por último, en el círculo de la empresa, el empresario ha de velar por la formación de los líderes empresariales.
Como padres, los empresarios familiares deben:
Evitar la sobreprotección de los hijos porque impide su desarrollo y capacidad de enfrentarse a las cosas.
Evitar la clonación. Es una tentación ilusa y errada. El líder ideal en la etapa de fundación de una empresa se parece muy poco al líder ideal para el resto de etapas.
No obligar a nuestros hijos a que quieran ser líderes. Tiene que gustarles.
Producir la sucesión de sus principales colaboradores cuando el líder marcha.
El sucesor ideal debe ser aceptado por todo el mundo en la empresa. Y no puede ser una sorpresa. “Debe ser desde hace tiempo la alternativa clara”, enfatiza Martínez.
Qué características ha de tener?
Ser un estratega, un visionario, que tenga un plan de futuro en su mente o por lo menos sepa desarrollarlo con el equipo directivo.
Experiencia necesaria, formación empresarial y un buen conocimiento de la empresa.
Se puede tener pasión y ser miembro del equipo de la empresa, pero se tiene que querer liderar.
El ingreso en la empresa familiar, explica el académico, se produce desde que los hijos terminan el colegio hasta que salen de la universidad. Son los 10 años más críticos y los padres suelen tener alrededor de 40 ó 50 años. Hay que poner las reglas del juego claras mucho antes de que el hijo entre en la empresa. “El objetivo es que vean lo que se ofrece y exige y que planifiquen sus vidas si quieren trabajar en la empresa familiar”, afirma.
En líneas generales se exigen estudios universitarios porque es imprescindible que los hijos tengan una formación que les permita desenvolverse dentro y fuera de la empresa. Y porque, además, les tocará trabajar con otros directivos que sí son universitarios y están preparados.
Por último, se recomienda que trabajen un tiempo fuera de la empresa. “Entre 2 y 3 años ayudan mucho a que el hijo aprenda a trabajar, cumplir el horario y las órdenes, respetar jerarquías y conseguir logros personales en la vida sin que el apellido importe. Esto ayuda mucho a que la persona forje personalidad y logre autoestima. Es difícil lograr esto mismo en la empresa familiar, porque ahí llego y todos saben quien soy”, concluye.
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